Quem não mede o que pede, cede

Você já esteve em uma sala de negociação onde a outra parte fez um pedido que parecia razoável, você concordou, e três meses depois percebeu que tinha entregado muito mais do que recebeu? Já pediu um prazo, um desconto, um favor, e só depois entendeu o preço real daquilo? Já cedeu porque a situação parecia urgente, o relacionamento parecia em risco, e a pressão do momento falou mais alto do que o cálculo?

Quem nunca né? Mas, isso não é fraqueza. Na verdade, é falta de método.

Foi apenas quando busquei um dos melhores cursos de negociação do mundo, que percebi, que tem uma ciência por trás de todo este método. E como toda ciência, ela tem princípios que funcionam independentemente de quem está do outro lado da mesa, ou do tamanho do contrato ou da intensidade emocional do momento.

Ao longo de anos negociando partilhas, rompimentos de sociedades, fusões e aquisições, aprendi que a maioria das pessoas perde na negociação antes mesmo de abrir a boca. Perde na preparação. Perde na leitura do outro lado. Perde porque não sabe o que está realmente cedendo. Se contenta com um mínimo esperado e não usa as técnicas corretas para obter melhor resultado.

Tudo que aprendi nesses anos se resume em duas frases.

Elas parecem aquelas frases de efeito criado por algum coach, brincando com os sons e significados. Mas não se engane. Essas duas frases podem mudar a forma de você fazer negócios a partir de hoje. Mas se concentre e procure extrair todo esse conceito.

Existe uma crença perigosa no mundo dos negócios de que pedir não custa nada. Custa. Às vezes custa dinheiro. Às vezes custa credibilidade. Às vezes custa a posição de poder que você tinha antes de abrir a boca. E quase sempre custa mais do que você imaginava quando fez o pedido.

Robert Cialdini, em décadas de pesquisa sobre persuasão e influência, provou que todo pedido ativa o princípio da reciprocidade no cérebro humano. Quando alguém concede algo para você, cria-se uma dívida social que o seu cérebro vai querer quitar. Isso não é desvio moral. É biologia. O problema é que quem pede sem medir não sabe o tamanho da dívida que está criando. E quem também concede sem medir, não sabe o que vai cobrar lá na frente.

Pesquisadores da Universidade de Carnegie Mellon, em estudos publicados na Negotiation and Conflict Management Research, documentaram que negociadores que fazem pedidos sem ancorar o valor do que estão pedindo tendem a receber contrapropostas 40% piores do que negociadores que estabelecem o custo real do pedido antes de fazê-lo. Medir o que se pede não é só uma questão de estratégia. É uma questão de sobrevivência financeira.

Quando você pede um desconto sem calcular o que o fornecedor vai compensar em outro lugar, você está pagando o desconto em qualidade, prazo ou prioridade. Quando você pede prazo sem entender o que o credor vai exigir em troca, você está comprando um problema maior com juros embutidos. Quando você pede investimento sem ter mapeado o que o investidor vai querer como contrapartida, você está negociando no escuro, e no escuro, quem conhece o terreno vence. De novo, isso não é frase de efeito. É frase de instrução.

Mas vamos voltar às frases que pra mim resumem bem qualquer negociação.

A primeira frase é para quem pede. Antes de qualquer pedido, existe uma pergunta que precisa ser respondida com planejamento: o que provavelmente terei de ceder para conseguir isso? E a resposta precisa ser calculada antes do pedido, não depois.

Negociação não é uma troca linear. É um jogo de movimentos. Cada pedido que você faz abre espaço para um movimento do outro lado. Cada concessão que você oferece cria uma expectativa de reciprocidade. Cada sinal que você emite, consciente ou não, é lido e interpretado pela outra parte.

Os melhores negociadores que já encontrei não são os mais agressivos. São os que enxergam mais movimentos à frente. Como em um jogo de xadrez, quem planeja várias jogadas antecipadas tem uma vantagem estrutural sobre quem reage ao que está na mesa.

Isso se aplica diretamente à primeira frase. Quando você mede o que está pedindo, você não está apenas calculando o custo imediato. Você está mapeando os movimentos que o seu pedido vai provocar. Você está antecipando a contraproposta antes de ela chegar. E, mais importante, você está posicionando o seu pedido de forma que a troca que vier do outro lado seja nos seus moldes, não nos moldes de quem está recebendo o pedido.

Isso é o que a ciência da negociação chama de ancoragem. O primeiro número que entra na mesa cria uma referência psicológica que influencia toda a negociação subsequente. Daniel Kahneman e Amos Tversky, em sua Teoria dos Prospectos, demonstraram que as pessoas não avaliam ganhos e perdas em termos absolutos, mas em relação a um ponto de referência. Quem define esse ponto de referência controla o campo de batalha.

Quando você faz um pedido bem medido, você está definindo o ponto de referência. Quando você faz um pedido sem medir, você está entregando esse controle para o outro lado.

A segunda frase é mais sutil e, na minha visão, mais poderosa. Ela não fala em analisar o que está sendo pedido. Ela fala em analisar quem está pedindo.

Pessoas diferentes fazem exatamente o mesmo pedido por motivos completamente diferentes. Há quem peça porque realmente precisa e tem capacidade de retribuir. Há quem peça porque nunca aprendeu a resolver sozinho e vai continuar pedindo. Há quem peça por estratégia, testando o que você está disposto a ceder. E há quem peça porque descobriu que você é o tipo de pessoa que sempre diz sim.

O pedido pode ser idêntico. Quem pede faz toda a diferença.

Em uma partilha de sociedade que conduzi, dois sócios faziam o mesmo pedido: mais prazo para avaliar os ativos. O pedido era idêntico. Mas um deles estava usando o prazo para buscar um comprador externo que aumentaria o valor da empresa antes da divisão. O outro estava usando o prazo para esconder passivos que eu ainda não tinha encontrado. O mesmo pedido, dois movimentos completamente diferentes. Quem não mede quem pede teria concedido o prazo para os dois da mesma forma. Quem mede quem pede sabe que a concessão para um é estratégica e para o outro é um erro.

Isso exige leitura de temperatura. Negociação tem sinais que precisam ser interpretados em tempo real: o ritmo das respostas, o que é dito e o que é deliberadamente omitido, a linguagem corporal, a mudança de postura quando um tema específico é tocado, a velocidade com que o outro lado aceita uma proposta. Quando alguém aceita muito rápido, você cedeu demais. Quando alguém resiste de forma desproporcional a um ponto específico, aquele ponto vale mais do que parece.

A ciência da negociação é clara sobre concessões: nunca faça uma concessão sem receber algo em troca. Não porque você seja ganancioso. Mas porque concessões unilaterais criam um precedente que destrói o equilíbrio de qualquer negociação.

Deepak Malhotra, da Harvard Business School, documenta que negociadores que fazem concessões sem rotulá-las e sem exigir reciprocidade têm suas concessões minimizadas ou ignoradas pelo outro lado. O outro lado é motivado a não reconhecer o que você cedeu, porque reconhecer cria a obrigação de retribuir. Se você não nomear o custo da sua concessão e não definir o que espera em troca, você entregou de graça.

A regra prática é simples: toda concessão deve ser condicional. "Se você aceitar X, então eu posso considerar Y." Essa estrutura faz três coisas ao mesmo tempo. Ela nomeia o custo do que você está cedendo. Ela define o que você espera em troca. E ela mantém o controle do ritmo da negociação nas suas mãos.

Ao longo de anos de negociações complexas, e com a base técnica que construí no Scotwork Advancing Negotiation Skills, uma das metodologias mais rigorosas de treinamento em negociação do mundo, cheguei a uma conclusão que parece simples, mas que a maioria das pessoas leva anos para internalizar: negociar não é vencer o outro lado. É administrar o peso das suas escolhas com mais precisão do que o outro lado administra as dele.

A diferença entre as duas posições não é talento. É método.