A equação do foguete: uma analogia com gestão de crises

Nos minutos que antecedem o lançamento de um foguete rumo ao espaço nenhum astronauta está com os dedos cruzados. Toda a equipe está preparada com base em anos de experiência e dedicação total para aquele momento.

Quanto mais você sabe, menos você teme, diz o astronauta Chris Hadfield, experiente profissional do espaço que retrata em vídeos no Youtube como é a vida na gravidade zero. Em sua mensagem é possível identificar o propósito escondido por trás da exploração espacial, um mergulho em um universo de probabilidades, muitas vezes negativas e ainda não conhecidas.

No momento da decolagem, em que a contagem regressiva chega a zero, o astronauta só é capaz de focar na leitura completa da situação. Em minutos estuda cada indicador de um complexo sistema no cockpit que está à sua frente. Devido ao conhecimento adquirido em anos de treinamento exaustivo, ele consegue colocar em uma página todo o cenário e as probabilidades dos minutos seguintes.

Nessa hora, esse profissional é capaz de tomar decisões assertivas com apenas uma inspiração, ou se preferir no sentido literal da palavra, o primeiro movimento do processo de respiração. Isso tudo comprimido em uma cadeira em aceleração constante, para alcançar a velocidade aproximada de 28 mil km/h necessária para atingir a atmosfera.

#mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; width:100%;}
/* Add your own Mailchimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block.
We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

São tomadas de decisão em equipe, como no caso dos astronautas Alexei Ovichinin (Rússia) e Nick Hague (Estados Unidos), que tiveram 2 minutos e 45 segundos para identificar um problema incomum no motor do foguete de propulsão quando se dirigiam para a Estação Espacial Internacional (ISS). Realizaram os cálculos e decidiram, com suporte da equipe de terra, abortar a decolagem a 7,5 mil km/h, visando garantir o pouso seguro em terra.

Nesse pico de stress, como dos astronautas que estavam a seis vezes a velocidade do som, se justifica todo o foco anterior e a intensidade da avaliação completa de todos os indicadores, a gestão de riscos e probabilidades. Principalmente, a experiência e habilidades deste nível de profissional. Para ser um astronauta, a Nasa exige graduação e pós-graduação na área das ciências exatas, como engenharias, matemática ou física, ou ainda ciências biológicas - além, claro, de habilidades adicionais como relacionamento e trabalho em equipe, comunicação escrita e oral e o domínio de uma língua adicional. Isso sem mencionar o exaustivo processo de seleção e treinamento.

Após esse período intenso da decolagem e o foguete sair da atmosfera, os motores desligam, você enxerga o cenário da situação com mais clareza e a equipe já tomou as decisões que deveria. Chega então o momento de seguir o plano traçado e monitorar constantemente os indicadores, pois eles certamente mudarão devido aos elementos e às inúmeras probabilidades de alteração comportamental e sistêmica - interna e externa - que fogem do controle.

A mesma lógica é aplicada ao início de um processo de gestão de crises de imagem. Atuo há muitos anos nesse setor e, a cada nova situação extrema, é possível entender as lições que tiramos dos profissionais com traje espacial.

Organização e monitoramento são os pontos principais: para gerenciar de forma eficaz, é necessário monitorar os fatores, se preparar para respostas em todos os cenários possíveis e apostar na transparência. Durante uma crise, é fundamental para a gestão adotar a verdade como política, não esconder fatos nem se esconder da crise.

A McKinsey publicou a análise “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”. Para muitos executivos, a pandemia de coronavírus é uma crise diferente de qualquer outra nos últimos tempos. Cinco práticas de liderança podem ajudá-lo responder de forma eficaz.

A primeira delas é se organizar para responder à crise. Em seguida, a equipe deve estabelecer respostas além da operação normal, bem como fazer ajustes na rotina de atividades do negócio. Além disso, é preciso elevar líderes durante a crise: ressaltar o valor da calma e do otimismo. Outra prática é demonstrar empatia: lidar com a tragédia humana como a maior prioridade. Por último, comunicar-se de forma eficaz: manter a transparência e oferecer atualizações frequentes.

Estabelecer novas práticas é necessário porque o surto de Covid-19 é diferente de qualquer crise anterior: abordagens tradicionais de resposta a crises não serão suficientes. Os CEOs precisam agir agora e agir de forma agressiva. É o que diz a análise da Bain & Company “A CEO Plan for Coronavirus: Actions to Take Now”: ela delineia um cronograma de seis semanas com um planejamento baseado em um modelo de “war-room”, começando com organizar e gerenciar o processo, até chegar ao ponto de planejamento de médio a longo prazo.

Assim, se o cenário mudar, da mesma forma que se altera para os astronautas no momento da decolagem, você terá novamente a capacidade de colocar rapidamente tudo em uma página só. E tomar decisões cruciais ao mesmo tempo em que inicia o primeiro movimento do processo de respiração.