O cenário econômico pressiona, a tecnologia avança, novos competidores surgem com estruturas diferentes e modelos de negócio são redesenhados. Enquanto isso, as organizações precisam continuar entregando produtividade, margem, segurança, crescimento e desenvolvimento de pessoas.

Foi a partir dessa ótica que o Connect Executive Hub reuniu, na Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte, Everton Negresiolo CEO Aços Longos Latam da ArcelorMittal, Dayse Guelman VP de Finanças e Suprimentos da AngloGold Ashanti, Aline Souki Prof. na Dom Cabral e Silvana Pampu Founder do Connect Executive Hub em uma conversa sobre ambidestria, transformação e liderança.

Trajetórias, setores e repertórios distintos se encontraram em torno de uma constatação comum: talvez não sejam apenas os negócios que precisem se transformar. A própria liderança está sendo desafiada a ampliar sua forma de enxergar, aprender e decidir.

Nas grandes organizações existe uma força quase inevitável puxando a agenda executiva para o curto prazo. Resultado, operação, clientes, conselho, custos e pessoas competem diariamente pela atenção de quem lidera. Construir o amanhã, portanto, exige intencionalidade.

Ao compartilhar sua experiência à frente de operações industriais, Everton trouxe o desafio de combinar competitividade, produtividade, transformação e relações institucionais. Uma indústria não pode interromper sua operação para se reinventar. Precisa assegurar o presente enquanto prepara o próximo ciclo.

Sua experiência recente em uma missão na China ampliou essa reflexão. Tecnologia é parte importante da competitividade daquele ecossistema, mas não explica tudo. Velocidade de execução, simplicidade, disciplina, produtividade, escala e mindset ajuda a compreender por que algumas organizações conseguem avançar tão rapidamente. Observar outros ecossistemas não significa importar modelos. Significa ampliar referências.

Essa lógica vale também para talento. Everton recuperou durante a conversa uma provocação de Piero Franceschi, CEO da StartSe, que sintetiza talento em uma equação: Talento = Habilidade × Vontade. A multiplicação importa. Conhecimento, sozinho, não necessariamente produz transformação. Em ambientes que mudam rapidamente, capacidade precisa encontrar disposição para aprender, experimentar e fazer acontecer.

Talvez uma das discussões mais relevantes sobre futuro do trabalho esteja justamente aí. Mais do que identificar quem está pronto para ocupar a próxima posição, organizações precisarão reconhecer quem demonstra capacidade e vontade de continuar evoluindo quando aquilo que conhece já não é suficiente.

A contribuição de Dayse Guelman, VP de Finanças e Suprimentos da AngloGold Ashanti, trouxe para o debate a dimensão mais crítica da ambidestria: a maturidade emocional e a clareza cognitiva exigidas para tomar decisões de alto impacto sob pressão. Em setores de capital intensivo, volatilidade global e ciclos operacionais longos, a tentação de se deixar consumir pelo ruído do curto prazo é um dos maiores riscos estratégicos da liderança.

Para Dayse, liderar a transformação sem comprometer os resultados do presente exige um exercício disciplinado de enquadramento. Diante de crises operacionais, volatilidade de mercado ou reestruturações complexas, o papel do C-level é afastar-se da urgência imediata para enxergar o sistema como um todo. Ao colocar os desafios sob uma perspectiva ampliada, a executiva não minimiza responsabilidades, mas elimina a paralisia decisória. Trata-se de calibrar o julgamento executivo para direcionar recursos e liderança onde realmente se encontram as alavancas de valor e perenidade do negócio.

Essa abordagem é fruto de uma trajetória consolidada na navegação por ambientes de alta complexidade, gestão financeira e transformações organizacionais. Atravessar diferentes cenários exige desconstruir certezas cristalizadas e exercitar a humildade intelectual de reconhecer que as fórmulas do passado não garantem o sucesso dos próximos ciclos.

"Liderar em ambientes de alta complexidade é ter a disciplina de assegurar o rigor operacional e financeiro do hoje enquanto se constrói a ambiência para o amanhã. Minha trajetória me ensinou que a experiência só é valiosa se ampliar nosso repertório decisório, e não se cristalizar em verdades absolutas. Nem sempre teremos todas as respostas prontas diante da velocidade das mudanças, mas o papel da liderança é ter a coragem estratégica, a clareza de perspectiva e a agilidade para mover a organização com firmeza."  Dayse Guelman.

A visão de Dayse reforça que a ambidestria executiva se materializa no equilíbrio entre a entrega de margem, caixa, segurança e governança no presente e a construção de um ambiente inclusivo, diverso e inovador. Em indústrias tradicionais, transformar a cultura e impulsionar a liderança feminina são pilares diretos dessa estratégia de longevidade.

Se a experiência pode cristalizar certezas, existe outra questão especialmente relevante para quem chega às posições mais altas das organizações. Quanto maior a responsabilidade, mais complexas são as decisões e, muitas vezes, menor é o número de pessoas dispostas a confrontar quem decide.

É nesse contexto que a contribuição de Aline Souki ganha importância. A partir de pesquisas com C-levels e de seu trabalho com lideranças, Aline conecta autoconhecimento à capacidade de desenvolver visão sistêmica e liderar com ambidestria. Não se trata de uma agenda paralela à estratégia. A maneira como um líder interpreta uma situação, reage à pressão, escuta perspectivas diferentes e reconhece os próprios padrões interfere diretamente na qualidade das decisões que toma.

Ambidestria, nesse sentido, não é apenas equilibrar exploração e execução. É conseguir sustentar paradoxos sem simplificá-los: proteger o que funciona enquanto se transforma o que deixou de funcionar, entregar resultado enquanto se experimentam novos caminhos e utilizar experiência sem permitir que ela limite a curiosidade.

Talvez seja justamente por isso que lifelong learning tenha deixado de ser apenas uma agenda de educação executiva. Aprender continuamente significa também desaprender, revisar crenças e buscar referências que desafiem aquilo que já sabemos.

Existe ainda uma dimensão menos óbvia dessa capacidade de ampliar perspectivas. Nenhum executivo enxerga o mundo inteiro. Enxergamos a partir das experiências que tivemos, das indústrias pelas quais passamos, dos ambientes que frequentamos e das pessoas com quem conversamos.

É nesse ponto que capital relacional deixa de ser sinônimo de networking. Uma rede relevante não serve apenas para abrir portas ou gerar oportunidades. Ela amplia o sistema de referências a partir do qual tomamos decisões.

Quando um executivo industrial conversa com alguém do mercado financeiro, quando uma CFO troca experiências com um CHRO, quando um conselheiro se aproxima de um empreendedor de tecnologia ou quando alguém que acaba de voltar da China compartilha aprendizados com líderes de outros setores, novas conexões começam a acontecer. Às vezes, uma boa conexão não entrega uma resposta. Ela apresenta uma pergunta que ainda não estava no nosso radar.

Essa talvez seja uma das competências menos tangíveis e, ao mesmo tempo, mais importantes para quem precisa liderar em ambientes de alta complexidade. Capital relacional não se constrói quando precisamos dele. Ele se forma antes, por meio de curiosidade, reciprocidade, confiança e disposição genuína para circular por ambientes diferentes dos nossos.

São caminhos diferentes para uma mesma necessidade: ampliar o campo de visão de quem lidera. Em um ambiente no qual o presente continuará exigindo produtividade, eficiência e resultado, uma das responsabilidades mais importantes da liderança é impedir que essa pressão reduza sua capacidade de enxergar o que está surgindo.

 “Saio do evento com uma inquietação que não consigo ignorar: a experiência que construiu a carreira de tantos C-levels e executivos atuais pode ser justamente o que nos impede de enxergar o que vem pela frente. Em um mundo cada vez mais volátil, incerto e ambíguo, escutar deixou de ser virtude para virar condição de decisão. O futuro raramente chega anunciado como futuro: surge como um comportamento diferente, uma tecnologia imperfeita, um competidor que parecia pequeno. Reconhecê-lo exige estratégia, curiosidade e relações além dos mundos que já conhecemos. Liderar entre o hoje e o amanhã, para nós, é entregar o presente sem deixar que ele estreite nossa capacidade de enxergar o futuro.” Bruno Gontijo Executivo do setor de Energia.