Allan Costa
Allan Costa é empreendedor, investidor-anjo, mentor, escritor, motociclista e palestrante em dois TEDx e em mais de 100 eventos por ano. Co-fundador do AAA Inovação, da Curitiba Angels e Diretor de Inovação da ISH Tecnologia. Mestre pela FGV e pela Lancaster University (UK), e AMP pela Harvard Business School.
Você, Amanhã
A síndrome de Peter Pan no mundo empresarial
Você já deve ter ouvido falar na Síndrome de Peter Pan. Tal qual o personagem clássico da literatura infantil, há pessoas que acreditam que podem permanecer crianças para sempre e, apesar do avanço do tempo, continuam se comportando e repetindo padrões de uma criança.
O que me chama a atenção é que, no mundo empresarial, esse fenômeno também acontece. Empresas com medo de crescer e de se tornarem “adultas". Mas as empresas, por si só, não sentem medo de nada. Quem carrega a tal Síndrome de Peter Pan consigo e a transfere para a cultura e os processos da empresa são os donos, os empreendedores por trás da razão social e da logomarca. E é sobre isso que nós vamos falar hoje.
Um dos medos mais comuns de um empreendedor iniciante é o medo de começar. E é um medo legítimo. Começar significa que o fracasso se torna possível. Enquanto a ideia está apenas no campo da imaginação, ela continua perfeita, sem riscos e sem erros. Mas, no momento em que o empreendedor decide tirá-la do papel, o jogo muda: agora há a possibilidade de falhar, ser criticado ou perceber que as coisas não vão sair como planejado.
E, por mais paradoxal que pareça, outro medo comum é o medo de dar certo. Parece estranho, mas tem uma lógica por trás. Um negócio “dar certo” significa que ele vai exigir mais trabalho, mais estrutura, mais responsabilidade. Significa abrir mão do controle total, confiar em outras pessoas, lidar com novas pressões e enfrentar desafios inesperados.
Crescer exige mais do que simplesmente ter uma boa ideia - exige tomar decisões difíceis e manter a sustentabilidade do negócio a longo prazo.
E é aí que entra a Síndrome de Peter Pan corporativa. Crescer passa pela necessidade de sair da infância empresarial e passar a funcionar como “gente grande”. Muitos empreendedores, ao verem suas empresas atingirem um novo patamar, resistem às mudanças naturais do crescimento. Processos, delegação, confiar em outras pessoas para fazer o que sempre foi feito pelo dono ou fundador; diferentes lideranças com diferentes estilos, enfim. Tudo isso passa a fazer parte da realidade da empresa. E aí, como se quisessem congelar a empresa no tempo, começam a agir de forma disfuncional, sabotando o próprio negócio sem perceber.
Essa resistência pode se manifestar de várias maneiras:
- Dificuldade em delegar: o fundador quer continuar sendo o único a tomar decisões estratégicas, revisar cada detalhe e manter controle total sobre a operação; quer continuar fazendo o mesmo microgerenciamento dos tempos em que a empresa começou e tudo era sua responsabilidade. O resultado? Processos travados, decisões demoradas e uma equipe frustrada.
- Recusa em seguir estruturas formais: regras, organogramas e procedimentos internos passam a ser vistos como "burocracia desnecessária", quando, na verdade, são ferramentas essenciais para manter a empresa funcionando de forma eficiente.
- Centralização excessiva: o empreendedor acredita que ninguém faz tão bem quanto ele e, por isso, se recusa a contratar profissionais mais qualificados para áreas-chave. Ou, quando o faz, os sabota o tempo todo, com atravessadas e boicotes inconscientes que minam a nova liderança. Muitas vezes, essa atitude impede a inovação e sufoca o crescimento da empresa.
- Pânico diante de questionamentos: qualquer mudança sugerida por um sócio, investidor ou colaborador é recebida como um ataque e se torna automaticamente um problema a ser combatido. O medo da transformação se traduz em resistência a novas ideias e, em alguns casos, até em hostilidade com a própria equipe.
No início, a empresa era ágil e inovadora. Mas, com o tempo, o próprio fundador se torna o maior gargalo do crescimento. A comunicação interna começa a falhar, os processos se tornam desorganizados e, sem perceber, o empreendedor troca a ousadia pelo medo de perder o controle.
A resistência em seguir estruturas formais, a dificuldade em delegar responsabilidades, a centralização excessiva das decisões e o desconforto com questionamentos inesperados são sinais clássicos da "Síndrome de Peter Pan Corporativa". O então negócio dinâmico e inovador vira um dinossauro.
Há um jargão clássico no mundo corporativo que diz: “Todo mundo é promovido até o limite da sua incompetência.” Essa máxima não se aplica apenas a funcionários de grandes empresas, mas também a empreendedores que precisam de sabedoria para reconhecer que, em determinado momento, a “criatura" pode ter se tornado maior do que o criador pode gerir sozinho.
E, nesse momento, talvez essa “criatura” precise de uma gestão com um olhar diferente, mais fresco e inovador. E isso significa ter a humildade de saber a hora de dar um passo para o lado e abrir espaço para novas visões, novas ideias e novas possibilidades de negócios. Sem querer reinventar a roda, mas pensando no futuro.
Saber crescer é tão importante quanto saber começar. Empreendedores que entendem seus próprios limites e aceitam que o negócio precisa de novas lideranças, processos mais robustos e especialistas qualificados têm muito mais chances de construir empresas sólidas e duradouras, que se tornarão adultos maduros e prontos para atingir os próximos níveis da evolução.
A maturidade não significa perder a essência. Significa aprender a evoluir sem se prender ao passado. E, mais importante, entender que a Terra do Nunca é só um conto de fadas.
