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Luís Felipe Carvalho*

Inovação

3 passos para organizações começarem a inovar como se fossem startups

14/10/2020 22:07
Em 2019, a startup Rent the Runway, um serviço online que oferece aluguel de roupas e acessórios de grife, atingiu o valuation de US$ 1 bilhão, se tornando um unicórnio. A história dos seus primeiros passos ilustra bem a maneira como uma startup realiza inovações.
Tudo começou em 2008, quando sua fundadora, Jennifer Hyman, na época uma estudante de MBA em Harvard, viu sua irmã desesperada para comprar um vestido de US$ 1,5 mil dólares para um casamento de amigos que se aproximava. Ela sabia que as fotos sairiam nas redes sociais e não queria ser vista com um vestido repetido, que já usara em outras ocasiões.
Naquele momento, Hyman percebeu que havia uma oportunidade de resolver um anseio comum a várias mulheres: se sentirem especiais sem pagar tão caro por isso. Ela então pensou: e se, ao invés de comprar, elas pudessem alugar, de forma online, vestidos de grife para ocasiões especiais por uma fração do preço de compra?
Após ter a ideia, em vez de elaborar um business plan ou realizar grandes investimentos em site e estoque, seu primeiro passo foi bem mais simples: validar uma parte da sua hipótese. Será que mulheres de classe média e alta se interessariam por alugar um vestido de grife por um valor dez vezes inferior ao de compra?
Com algumas dezenas de vestidos comprados e emprestados de suas amigas, Hyman montou uma pequena loja perto do campus da Universidade de Harvard e anunciou para as estudantes. O resultado desse primeiro experimento foi animador: das 140 mulheres que foram à loja, 35% alugaram algum vestido.
Depois desse primeiro resultado, uma nova hipótese deveria ser validada: as mulheres alugariam os vestidos sem poder experimentá-los? Dessa vez, foi enviado um documento PDF com fotos de vários vestidos para cerca de 1000 mulheres do seu público alvo em Nova York. O resultado? 5% das mulheres se interessaram em testar o serviço, o que era mais do que o necessário para provar de que a ideia era viável para ser implementada na web.
Continuamente seguindo esse método de experimentos incrementais e muita proximidade com o cliente, a Rent the Runway foi criando um mercado
completamente novo e pavimentando o caminho para se tornar uma empresa com
milhões de clientes.
A grande questão: por que, quando novos insights surgem nas corporações, o caminho não pode ser semelhante ao da Rent the Runway? Por que solicitar a um colaborador com uma ideia de alto potencial que elabore um plano de negócios detalhado, com orçamentos e projeções para cinco anos, especialmente quando estamos tratando de cenários com alta incerteza?
Em geral, as médias e grandes corporações estão integralmente focadas na execução perfeita de suas operações. Com isso, é comum que elas simplesmente não consigam lidar com os riscos e erros inerentes à inovação disruptiva. Em muitos casos, essas empresas acabam tendo o seu mercado ‘disruptado’ por um concorrente inovador justamente por não criarem as condições para inovarem internamente.
Nesse sentido, o ideal é que as corporações sejam ambidestras, ou seja, que consigam
combinar a capacidade de entregar ótimos resultados de curto prazo com a
habilidade de criar os seus negócios futuros através da inovação. Com a
ambidestria bem desenvolvida, a empresa se torna quase invencível, já que
aumenta significativamente as chances de continuar gerando valor para os seus
clientes com o passar do tempo.
Mas como uma empresa pode criar a capacidade de inovar como se fosse uma startup para continuamente criar negócios futuros de valor? A resposta está em simular o contexto das startups dentro da corporação. Para isso, recomendam-se os seguintes passos:
  1. Tenha um portfólio de startups internas
  2. Execute cada projeto ou iniciativa inovadora de maneira ágil e incremental
  3. Financie as startups internas por "rodadas de investimento".
Saiba mais sobre cada passo:

1. Tenha um portfólio de startups internas

Em seu livro Startup Way, Eric Ries, o autor do método Lean Startup, sugere que as organizações deveriam considerar usar "startups internas" como sua unidade atômica de inovação. Para Ries, o conceito de startup em nada se relaciona com o tamanho da empresa. Em seu conceito, startup é uma “uma instituição humana projetada para criar novos produtos ou serviços sob condições de extrema incerteza".
Na prática, isso significa que cada iniciativa de inovação
dentro de uma organização deveria ser conduzida por um time (ou startup
interna) enxuto, multidisciplinar e com autonomia para tomada de decisão dentro
do objetivo direcionado pela empresa.
Times enxutos têm
uma relação muito grande com foco. Em uma startup interna, o time deve estar
focado em apenas um projeto por vez a fim de que aprendam rapidamente sobre o
mercado que querem atingir. Na Amazon, fala-se em "equipes de duas
pizzas", ou seja, um time tão pequeno que possa ser saciado com duas
pizzas. O lema é "Pense grande. Comece pequeno. Cresça rápido.".
Justamente por serem enxutas, as startups internas precisam ter times com pessoas multidisciplinares. O ideal é que cada membro dessas equipes tenha um perfil "T-Shaped", ou seja, generalista em diversas áreas e especialista em um determinado assunto, bem semelhante a um empreendedor. O objetivo é que os integrantes trabalhem juntos para entender o cliente e se adaptem rapidamente para gerar valor para o mercado.
A autonomia
remete à visão do colaborador da startup interna como um empreendedor, ou como
geralmente é chamado no cenário corporativo, um intraempreendedor. Sem
autonomia, dificilmente a startup interna conseguirá trabalhar em disrupção de
verdade, pois acabará cedendo às pressões da operação usual da empresa, que
privilegia resultados de curto prazo. É claro que o intraempreendedor precisa
de um objetivo claro que seja estratégico para a organização, mas deve, ao
mesmo tempo, ter a autonomia para definir o caminho que irá percorrer para
atingi-lo.
Diferente de uma startup, uma organização não deveria
apostar todas as fichas em uma mesma iniciativa. Por isso, o ideal é que
invista em um portfólio de iniciativas
inovadoras
, cada uma sendo executada por uma startup interna com as
características acima. É aplicar o pensamento de investidor para diluir o risco
da inovação. Visto de outra forma, é como se a organização tivesse várias
startups dentro de si trabalhando para criar o seu futuro.

2. Execute cada projeto ou iniciativa inovadora de maneira ágil e incremental

Empresas tradicionais geralmente se apoiam em planos de
negócios complexos para apoiar a decisão de seus investimentos, que geralmente
já contemplam o escopo total realizado de uma só vez em um grande projeto.
Enquanto isso funciona muito bem para melhorias incrementais dos produtos ou
processos existentes, não é a melhor forma de trabalhar em cenários com alta
incerteza, comuns às iniciativas inovadoras.
Os projetos ou iniciativas de inovação precisam ocorrer de
forma incremental a fim de permitir o aprendizado e a evolução contínua de
entendimento sobre aquele novo mercado. Assim, as startups internas devem se
concentrar mais em experimentos rápidos
e incrementais para validar suas premissas e hipóteses
, de forma semelhante
ao processo realizado pela Rent the Runway.
Uma ótima forma de organizar as etapas de cada iniciativa de
inovação é descrita no livro Innovator's Method, de Nathan Furr e Jeff Dyer.
Para eles, após o primeiro insight, cada iniciativa deveria passar pelas
seguintes etapas: entendimento do problema,
desenvolvimento da solução e
definição do modelo de negócio.
Na etapa de entendimento do problema, o objetivo é compreender claramente qual é o "job to
be done" do cliente. Para isso, é fundamental se colocar no lugar do
cliente e entender muito bem quais são as suas dores ou necessidades. Não se
deve passar para o desenvolvimento da solução antes que se responda claramente
o que o cliente precisa resolver, qual é o seu problema real e a causa raiz
para esse problema existir. No caso da Rent the Runway, o problema foi
analisado em profundidade pela vivência próxima da fundadora com o anseio da
sua irmã.
A próxima etapa, de desenvolvimento da solução, envolve a construção rápida de protótipos para validar as
hipóteses que foram imaginadas. A startup interna deve ser esforçar para
identificar qual a forma mais rápida e barata de testar se a hipótese é válida
ou não. Quanto mais simples for a validação, melhor. Perceba que, para testar a
sua primeira hipótese, a Rent the Runway montou rapidamente uma pequena loja
perto de Harvard. Apesar de seu objetivo final ser um site de grandes
proporções, ela precisou primeiro validar se um pequeno grupo de seu público
alvo se interessaria pelo seu produto.
Uma vez com uma solução que realmente encanta os clientes,
passa-se para a última etapa: a definição do modelo de negócio. Somente nessa etapa a preocupação será de
escalar o negócio iniciado. Com uma solução que já encanta os clientes alvo, a
empresa deverá buscar uma forma de capturar valor em proporções relevantes para
a organização. A Rent the Runway, por exemplo, só partiu para a criação de um
site de e-commerce e investimentos maiores em marketing depois de ter realizado
diversos experimentos para validar sua solução, desde aspectos de interesse de
seu público-alvo até a viabilidade de lavagem dos vestidos devolvidos.

3. Financie as startups internas por "rodadas de investimento"

É muito comum que as startups sejam financiadas por
"rodadas de investimento". Começando pelo investimento-anjo e
seguindo por etapas como seed, series A, series B e assim sucessivamente até o
IPO, a startup vai recebendo crescentes investimentos à medida que vai provando
o seu alto potencial. Obviamente, muitas startups acabam "morrendo"
no meio do caminho, justamente por não conseguirem atingir o crescimento
previsto.
De forma análoga, as
startups internas devem ser financiadas também de maneira evolutiva
. Nas
primeiras etapas, a iniciativa deve receber poucos investimentos da organização
para aprofundar o entendimento do problema ou fazer os seus primeiros
experimentos. Conforme for demonstrando o seu alto potencial e reduzindo as
incertezas iniciais, a iniciativa deverá receber mais investimentos de valores
cada vez mais vultosos. Esse processo é o que Eric Ries chama de
"financiamento mensurado".
Algumas iniciativas não conseguirão provar o seu potencial
para a corporação e, por isso, deverão ser descontinuadas, não recebendo mais
investimentos. Apesar de difícil, essa decisão é fundamental para permitir que
as iniciativas mais promissoras recebam investimentos maiores conforme forem
evoluindo. As empresas podem criar comitês para avaliarem periodicamente o
andamento das iniciativas e determinarem a continuidade ou extinção dos
investimentos.

Conclusão

Para inovar verdadeiramente e criar o seu futuro, as
empresas precisam de uma estrutura que "simula" o modo de trabalho
das startups. Em cenários de muita incerteza, a execução incremental é mais eficiente
do que os tradicionais e robustos planos de negócio.
Nessa jornada, os erros e consequentes aprendizados passarão
a ser inerentes ao processo. Pensar como um investidor e ter um portfólio de
iniciativas é muito importante para reduzir o risco para o negócio. Algumas
iniciativas não darão certo, mas os resultados das vencedoras tenderão a
compensar pelo conjunto todo.
Para tudo isso ser possível, no entanto, é fundamental que a
alta gestão da organização entenda que o erro faz parte do processo e persista
nos investimentos em inovação. Na prática, essa não é uma tarefa fácil. Mas
continuar com foco exclusivo na execução e nos objetivos de curto prazo vai
levar cada vez mais empresas à falência.
Como disse Jeff Bezos: "Colecionei bilhões de dólares
em fracassos na Amazon. Literalmente. Nada disso é divertido, mas também não
importa. O que importa é que empresas que não testam novas possibilidades ou
não aceitam os fracassos acabam, no final, se colocando numa posição em que a
única coisa que podem fazer é uma aposta desesperada ao fim de sua existência
corporativa. Não acredito em apostas que ponham a empresa em risco."
Não coloque a sua empresa em risco.
Inove como uma startup.
*Luís Felipe Carvalho é um dos fundadores e CEO na AEVO, startup membro do Cubo Itaú de software de gestão da inovação que ajuda as organizações a inovarem com o seu time e com startups, já usado por mais de cem empresas no Brasil e no mundo.

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