Mudar é a única alternativa no mundo dos negócios

O grande vilão das organizações é a necessidade de mudança permanente em seus processos e pessoas na mesma velocidade em que o mundo se transforma. Isso sempre foi assim, mas desde a pandemia, houve uma nova percepção desta tese.

Os limites da mudança não pararam por aí, ou melhor, estão sendo ainda mais testados com o advento da inteligência artificial generativa. O professor da Harvard Business School, Karim Lakhani, coautor do livro “Competindo na era da IA: Estratégia e liderança quando algoritmos e redes movem o mundo" ("Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World", no original em inglês), confirma que a mudança é uma habilidade básica e indiscutível de qualquer pessoa, e principalmente das lideranças.

Estudos recentes que fizemos com executivos de empresas dos mais variados segmentos e portes, apontam que dos cinco principais comportamentos indispensáveis para transformar organizações, quatro deles estão ligados diretamente a pessoas. Estamos falando de comportamentos como escutar, engajar, desenvolver e reconhecer pessoas.

É por isso que podemos afirmar que não adianta ter visão e estratégia objetivas e consistentes, se a cultura da organização não está totalmente alinhada com a estratégia. Vale a famosa frase de Peter Drucker de que a “cultura come a estratégia no café da manhã”.

Existe, ainda, um desconhecimento em relação ao sucesso das transformações organizacionais e, às vezes, a preocupação é direcionada a sistemas, processos ou projetos e não orientada às pessoas, como agentes, protagonistas principais de qualquer mudança a serviço da transformação do negócio.

Para alcançar a transformação cultural, existem quatro os passos principais para este processo. O primeiro é facilitar a compreensão dos colaboradores sobre por que, como e aonde a organização quer chegar em um determinado horizonte de tempo. Esta narrativa deve ser simples, objetiva e verbalizada pelas lideranças com dados e fatos que permitam mensurar a evolução da estratégia.

O segundo passo é avaliar a cultura atual e comparar com a cultura desejada a fim de definir com precisão as alavancas culturais que serão foco da transformação. Esta fase permite construir o plano de evolução cultural com todas as ações prioritárias que aceleram a estratégia e a cultura simultaneamente.

Com o plano pronto e as lideranças comprometidas, passa a ser fundamental a criação de uma célula de transformação que conduza a gestão da mudança em todos os públicos envolvidos com ações eficazes de comunicação, treinamento, engajamento e influência. Neste ponto, vale ressaltar que atualmente existem ferramentas de IA que podem prever o comportamento futuro das pessoas perante as mudanças necessárias.

E o último passo - e talvez o mais crítico - é o desenvolvimento das lideranças nos comportamentos principais da cultura que viabiliza a transformação. Os líderes são exemplo da cultura na prática, e se não forem congruentes, coerentes e consistentes, as equipes não vão executar a estratégia com excelência.

Este ciclo tem lógica, mas é uma experiência que cada organização precisa vivenciar de acordo com o seu próprio caminho e sua própria cultura - que nunca se replica de uma para outra. Mas uma coisa é certa, se não são as organizações que mudam e sim as pessoas, MUDAR SEMPRE é preciso!

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