Corporate Venture Building: Uma estratégia moderna de inovação corporativa

09/09/2022 18:52

Tipicamente, quando falamos de inovação nas empresas, associamos logo com produtos, P&D e, no máximo, M&A. Porém, o mundo corporativo começa a explorar, experimentar e testar "novos" modelos, como o CVC - Corporate Venture Capital e o CVB - Corporate Venture Building.

Enquanto o CVC faz parte de uma estratégia de Open Innovation/Inovação Aberta (relacionamento e investimento em startups - inovação de fora para dentro), o CVB se conecta diretamente com a iniciativa de intraempreendedorismo (tirar ideias do papel e criar novos negócios - inovação de dentro para fora), portanto, tem impacto direto na promoção de uma cultura mais inovadora.

Para fazer a transformação digital tão almejada atualmente pelas companhias, é preciso uma grande capacidade de adaptação do modelo de negócios, implementar novas tecnologias, adotar métodos ágeis nas áreas que fazem sentido, entre outras coisas tão importantes quanto. Nesse sentido, grandes empresas não precisam (e não devem!) querer ser startups, mas podem (e devem!) aprender muito com elas. Inclusive, criar suas próprias startups internamente, especialmente quando olhamos para uma design organizacional de ambidestria com foco tanto no core business quanto em explorar novas oportunidades adjacentes.

Um erro comum que acaba acontecendo em iniciativas de CVB, é a empresa definir um time de profissionais e executivos para criar um novo negócio e ir ao mercado a partir de achismos e crenças estabelecidas, antes de executar um processo robusto e profundo de validação com potenciais clientes.

Como o mundo corporativo tradicional é orientado a perfeição, ou seja, um novo produto ou serviço só chega ao mercado depois que está tudo maravilhoso (foco na solução), raramente durante o processo de criação o time faz reflexões e questionamentos relacionados com a vida “fora do ar condicionado” (foco nas dores):

Quais são nossas hipóteses de dores que nos propomos a resolver?
Como vamos gerar valor para os clientes?
O que acontece em cada etapa da jornada do cliente?
Aliás, qual é a jornada do cliente?
Qual a real necessidade de aportar tecnologia já na etapa inicial?
Quem são os tomadores de decisão que podem abrir caminhos?
Quais são as alavancas da organização que podem potencializar os experimentos?
Como hackear as áreas e processos para agilizar a execução?

Indo um pouquinho além neste ponto, a maioria dos times estão despreparados quando são colocados neste tipo de desafio e perfil de negócio, e a responsabilidade não é deles! Normalmente quem decide alocar o time para projetos deste tipo, não olha para o potencial empreendedor dos profissionais, mas sim para um histórico de performance no modelo tradicional de atuação, quando na realidade são competências diferentes que precisam ser consideradas. Um colaborador que entrega resultados atuando no core business, por exemplo, não necessariamente saberá lidar bem com cenários incertos ou de risco, como é o caso do processo de criação de novos negócios.

Agora sim, cientes da necessidade de perfis de talentos para o desafio, o time alocado no projeto pode mergulhar em reflexões do tipo:

Quão grande é a dor priorizada para começar?
Quão preparado o mercado está para este tipo de solução?
É um mercado maduro ou incipiente?
Quais as vantagens competitivas que a empresa tem na criação desta solução?
O caminho será adquirir a solução de um parceiro ou construir do zero internamente?
Quão pronta a empresa está para criar este negócio?
Há governança adequada, estrutura interna e maturidade estratégica?

Conexão com a estratégia

As empresas precisam inovar para estar na vanguarda das transformações e evoluções de seus mercados, logo, é também uma questão de sobrevivência dado as constantes disrupções em todos os segmentos. Ao contrário do que vemos em formato de inovação via investimento em startups ou mesmo em M&A, para atacar em rápida velocidade uma oportunidade ou tendência de mercado ainda incipiente é necessário um novo modelo de trabalho.

Uma estratégia de transformação e inovação moderna, deve estar absolutamente conectada com o planejamento estratégico da companhia, possuir teses e avenidas de crescimento que derivam em um plano tático-operacional com iniciativas claras para TD - Transformação Digital, TC - Transformação Cultural, Intraempreendedorismo, CVB - Corporate Venture Building, Inovação Aberta, CVC - Corporate Venture Capital e M&A - Mergers & Acquisitions.

Logo, as perguntas orientadoras aqui podem ser: temos uma estratégia de inovação? Temos teses claras que norteiam nossos desafios e plano de execução? Temos as capacidades necessárias? Escolhemos caminhos entre inovação interna ou externa, buy or building (comprar de fora ou fazer internamente)?

No CVB é possível manter as corporações com soluções de ponta, permitindo capitalizar a inovação e trazer retorno financeiro para os acionistas. É um catalisador de novas soluções e negócios estratégicos para a companhia, permitindo que encontrem novos e mais eficientes modelos de negócios, ou mesmo que construam soluções que alavancam seus modelos atuais. Neste formato, CVB permite que as empresas capturem a próxima onda de crescimento de suas atividades e sua presença no mercado.

O formato de CVB permite também que as empresas consigam acesso a um outro tipo de talento para a organização. Em linhas gerais, uma empresa atrai e retém talentos que focam em mitigar riscos e em aumentar a eficiência, enquanto em paralelo, empreendedores são grandes tomadores de risco com pouca visão para construção de processos e focam na exploração de ideias.

Trabalhar com CVB permite atingir e despertar um outro tipo de profissional, os intraempreendedores, que são movidos a desafios e experimentam novas abordagens, mas que ao mesmo tempo tem consciência de que uma corporação tem objetivos para serem atingidos a nível estratégico. Esses talentos, que em grande parte se sentem desmotivados ao trabalhar em ambientes rígidos, podem, enfim, fazer parte da organização no formato de trabalho de uma CVB.

Para que esses profissionais possam atuar da melhor forma, é imprescindível que a organização saiba que o modelo de inovação CVB necessitará dar autonomia, com alinhamentos constantes e muita responsabilidade, para que os times possam construir novas soluções. É uma grande simbiose entre intraempreendedores que buscam soluções de crescimento rápido com abordagens diferentes e a entidade corporativa que provê recursos que uma startup jamais teria acesso.

Como criar uma startup dentro da minha organização? Por onde começar?

Uma iniciativa de CVB pode ser criada por uma grande corporação sozinha ou com a ajuda de um parceiro de negócios especializado neste tipo de construção. Demanda uma governança específica, uma vez que nem sempre as iniciativas trabalhadas na CVB terão um retorno sobre investimento fácil de se calcular, como seria na implementação de uma nova linha de produção de uma fábrica.

Ao mesmo tempo, essas iniciativas estão a trazer outros valores mensuráveis de grande impacto, como o número de clientes utilizando a nova solução, uma facilidade que pode alavancar vendas de outros produtos da corporação, ou mesmo trazendo dados valiosos a serem utilizados pela corporação direto dos consumidores.

Como escreve Augusto Lins, Presidente da Stone, em seu livro chamado 5 segundos: o jeito Stone de servir o cliente: “A lógica é sempre a mesma: estudar o mercado, descobrir oportunidades para ajudar os clientes, começar pequeno para aprender e, se fizer sentido, expandir, com o time correto, energia e ambição. Com esse método, há muito a ser conquistado. A única certeza que vem junto com o fazer é errar, e só há crescimento quando as falhas são encaradas com coragem."

Portanto, executar uma estratégia de CVB acelera a inovação corporativa, abre novas oportunidades e mercados até então inexplorados. Minha dica é: olhe para áreas próximas no mercado, onde as conexões, recursos e conhecimento que sua empresa já possui seriam úteis para desenvolver novos produtos ou serviços. Em seguida, reúna uma equipe de intraempreendedores para criar suas próprias avenidas de crescimento em territórios adjacentes. Investir em um CVB pode potencializar a geração e captura de valor, além de acelerar o crescimento sustentável da empresa no longo prazo.

*Luís Gustavo Lima é sócio da ACE e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação que tem clientes como Unilever, BTG Pactual, Ambev, CIMED, Vale, Whirlpool, Porto Seguro entre outros. Formado em Engenharia Elétrica com Master em Marketing pela Business School São Paulo (BSP), possui mais de 15 anos de experiência no mundo corporativo, dos quais 7 anos na Natura. Autor do manual “Lean Startup: como aplicar no seu negócio”, também atua como professor de MBA na ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups como a SpotX e membro do comitê de inovação de grandes empresas como a Vibra Energia.