Eu quase cometi um erro: deixei meu time achar que eu era um professor legal e não o CEO

Eu não acredito em cultura como clima bom. Eu acredito em cultura como o combinado que continua valendo quando a pressão aperta. E como o Aaron Ross fala muito: previsibilidade não vem de escolher entre dado e intuição. Vem de saber usar os dois do jeito certo. Porque dado sem intuição vira teatro. E intuição sem dado vira cassino.

Eu quase cometi um erro. Eu deixei meu time achar que eu era um professor legal e não o CEO. Eu explicava bem. Eu acolhia bem. Eu tinha paciência. Mas eu não estava garantindo o que um CEO precisa garantir: que decisões não virem opinião quando a pressão muda. Errei justamente no mesmo padrão de comportamento de algumas lideranças de mercado que eu já vi por aí. Esse é um comportamento que mapeamos em vários projetos com quem trabalhamos.

Reuniões mornas. Time desmotivado. Sponsor ausente (na implementação da máquina de vendas). Escopo diluído. Pouca força de execução.

Cenários diferentes, mas familiares para quem já viveu uma operação comercial por dentro. Ainda mais dando consultoria de máquina de vendas. E quando a coisa aperta, sempre aparece a explicação mais fácil:

“O time não entrega.” “Falta vontade.” “Falta maturidade.”

Os números pareciam confirmar. Atividade tinha. Movimento tinha. CRM atualizado tinha. Resultado… não.

As pessoas se esquecem do que falam e do que prometem nas reuniões de vendas

Antes de cobrar mais do meu próprio time de clientes, eu decidi observar uma coisa simples.

Na segunda, a liderança combinava uma regra. Na sexta, cada área estava operando de um jeito e ninguém sabia quando aquilo tinha mudado.

O vendedor prometia uma coisa. O SDR alinhava outra. O marketing falava outra. O gestor deixava passar pra não gerar atrito.

E o mais perigoso: todo mundo achava que ainda estava “tudo alinhado”.

Não era desorganização. Era um padrão cultural silencioso: decisão que dissolve.

Nem mesmo meu time interno estava percebendo esse comportamento padrão.

Quando eu e Aaron Ross conversamos sobre os próximos passos da metodologia e sobre o que a gente já mapeava lá em 2021 — o primeiro título que apareceu foi esse: “Cultura como vantagem competitiva.”

E eu lembro disso porque o Aaron pediu para usar uma foto específica na palestra. Não foi foto de palco. Não foi foto “corporativa”. Foi essa aqui. Ele descabelado, meio caótico, com cara de quem acabou de sair de uma guerra (ou de uma tarde com 10 filhos).

Porque no fundo, é isso que cultura é. Não é o que a empresa fala quando está tudo bem. É o que aparece quando a pressão aperta.

E é aqui que muita empresa se engana.

Cultura não é um clima agradável. É o que acontece quando a pressão aperta e alguém precisa decidir rápido.

E não existe escolha entre cuidar das pessoas ou falar de processo e métrica. Na prática, clareza técnica reduz ruído emocional.

Cultura é o ambiente onde decisões são tomadas e como essas decisões fazem as pessoas se sentirem. Quando isso não existe, até bons processos viram papel e boas ferramentas viram custo.

Quando isso não existe, o que sobra é improviso bem-intencionado. Na segunda, a liderança combina uma coisa. Na sexta, cada área decidiu diferente e ninguém sabe quando isso aconteceu. O vendedor promete um caminho, o SDR promete outro, o marketing puxa para um lado e o gestor evita o atrito para “não pesar o clima”. O processo continua existindo no papel, mas para de funcionar na prática.

Quando isso não existe, o que sobra é improviso bem-intencionado, um alinhamento informal. Alguns tipos de líderes cobram e apertam demais. Outros deixam correr solto. Existe uma premissa hoje em dia que temos que cuidar das pessoas e sim eu concordo com isso. Mas em alguns contextos vejo que as pessoas estão infantilizadas demais. Não podemos questionar ou colocar o "bode no meio da sala". Lembro de um amigo que também trabalha com vendas e que é taxado de "incisivo" porque ele é o primeiro a dizer: "combinamos outra coisa na segunda". Em todas as empresas que ele passa, reviram os olhos para ele. Acham que ele é o cara chato.

Muitos gestores se enganam: não existe escolha entre cuidar das pessoas ou falar de processo e métrica. Na prática, clareza técnica reduz ruído emocional. Muitos líderes cobram performance de pessoas desalinhadas com a função. O resultado é esforço desperdiçado e frustração.

Quando não temos objetivos claros o time sempre enxerga qualquer coisa que a liderança fala como "trabalhe mais".

Cultura é o ambiente onde decisões são tomadas e como essas decisões fazem as pessoas se sentirem. Quando isso não existe, até bons processos viram papel e boas ferramentas viram custo. Afinal de contas, áreas comerciais empilham documentos, ferramentas, horas de treinamento que não são reutilizados nunca.

Proteger demais vira desculpa. E cobrar demais vira defesa. Nos dois casos, o time para de aprender.

Resiliência não nasce de conforto. Nasce de segurança com critério: errar, ajustar e repetir sem virar drama e sem virar punição.

A cena é sempre parecida: a meta aperta, a reunião fica tensa e alguém solta “o problema é o CRM”. Aí começa a corrida: trocar ferramenta, plugar automação, ajustar o funil, criar dashboard novo, pedir “um relatório mais claro”.

Só que o gargalo não está na tela. Está na conversa que ninguém quer ter.

A conversa sobre papel. Sobre critério. Sobre o que é aceitável e o que não é. Sobre o que continua e o que morre.

E quando essa conversa é adiada, a tecnologia vira muleta: ela organiza o caos, deixa tudo mais bonito… mas não resolve o desconforto que trava a execução.

Ambientes maduros são amáveis com pessoas e firmes com processos. Autonomia exige responsabilidade. Regras simples, critérios claros e alguns rituais bem escolhidos criam ritmo. E esse ritmo reduz duas coisas que destroem previsibilidade: improviso e dependência de heróis.

Liderança não é projeto. É repetição. E é aqui que muita liderança se confunde.

Não vai.

O que um processo bom faz não é te tirar do jogo. É te tirar do improviso.

Ele não elimina a necessidade de presença. Ele melhora a qualidade da presença.

Porque o mundo muda o tempo todo. Então não existe “processo que dura pra sempre” no sentido de ser uma receita fixa. O que dura é o critério. O que dura é o jeito de decidir.

É como querer uma empresa previsível num mundo instável: você não vence tentando controlar tudo. Você vence repetindo o que mantém a decisão clara mesmo quando o cenário muda.

Uma das coisas que mais aprendi ao longo dos últimos anos é concentrar energia no que realmente importa. O papel da liderança não é empurrar resultado. É impedir que decisões se percam. Em um mundo com tanta tecnologia e educação ser o gestor é como ser um gestor de projetos de acordos.É tirar decisões do campo da intenção e levá-las ao compromisso observável.

Quando isso acontece, a cobrança vira cuidado. E a estabilidade substitui o improviso.

Todo erro deixa marca. A diferença é se ele vira cicatriz ou sequela.

Cicatriz é quando o erro dói, é nomeado, ajustado e integrado ao aprendizado. Sequela é quando o erro não é elaborado e vira medo, retração e defensividade.

Times cheios de sequelas até continuam entregando, mas jogam sempre no seguro, evitam exposição e fogem de decisões difíceis.

Cultura madura não elimina erros. Ela decide que tipo de marca o erro vai deixar.

Cicatriz gera resiliência. Sequela gera medo. E medo, cedo ou tarde, volta a distorcer decisão, dado e execução.

A IA executa. Não julga. Execução não é direção. Existem coisas que são binárias: funcionam ou não funcionam. Um e-mail válido é binário. Um contrato assinado é binário. Uma tarefa repetitiva também.

Aqui, a IA substitui muito bem. Ela executa rápido, sem cansaço e sem dúvida.

Mas nem tudo é binário. Muitas decisões são leitura de situação.

Avaliar se um negócio vale a pena. Perceber que um vendedor está travado por medo. Entender que o time está correndo para não pensar.

Nessas horas, a IA não decide. Ela ajuda ou atrapalha, se usada no lugar errado.

Quando o FOFU (medo de fazer merda) aparece, a IA tende a amplificar o problema. Relatórios ficam mais bonitos, narrativas mais convincentes e números mais organizados para esconder o desconforto.

No modo rascunho, algo parecido acontece. A decisão está aberta, ninguém quer fechar. A IA organiza cenários, compara dados, sugere opções. Parece avanço, mas só adia a escolha.

Na corrida infinita, a IA vira acelerador. Automatiza cadências, dispara mensagens, agenda reuniões. Tudo anda mais rápido sem direção.

O erro aqui não é ineficiência. É eficiência sem critério.

Se você olhar com honestidade, vai ver isso no seu time e em você também. Em dias bons, passa batido. Em dias de meta e cobrança, vira padrão. O problema não é sentir isso. O problema é quando o processo não separa o que é binário do que é interpretável.

Porque processo não serve para “controlar gente”. Serve para deixar explícito o que é binário: ou tem dono, ou não tem. Ou tem próximo passo com data, ou não tem. Ou avança com critério, ou morre.

O resto é só esperança bem escrita no CRM.

No fim, previsibilidade não vem de gente perfeita. Vem de clareza repetida —até virar hábito.

E cultura… não é o que você combina na segunda. É o que ainda é verdade na sexta.

No fim, eu errei no mesmo lugar que eu já vi muitas lideranças errarem: confundir cuidado com ausência de fricção. Eu deixei o time gostar de mim mas não garanti o que um CEO precisa garantir: que decisões não virem opinião quando a pressão muda.

E isso não é um “problema meu”. É um padrão de operação que a gente mapeia em vários projetos: a empresa cresce, a pressão sobe, e o combinado começa a dissolver sem ninguém perceber. Cultura não é clima bom. Cultura é o que continua valendo quando aperta. E liderança não é ser o mais legal da sala é ser o guardião do que foi acordado.

E o que mata uma operação não é a falta de boas ideias. É a dissolução silenciosa dos combinados. Na segunda, todo mundo concorda com a regra. Na terça, alguém abre exceção “só dessa vez”. Na quarta, vira interpretação. Na quinta, cada área já está jogando um jogo diferente. Na sexta, o CEO acha que o time “não executa” — mas a verdade é que ninguém mais sabe qual decisão ainda vale. E quando o combinado dissolve, acontece sempre o mesmo efeito colateral: o time para de decidir e começa a se proteger. Aí entra FOFU, entra modo rascunho, entra corrida infinita. E a empresa vira refém de alinhamentos extras, heróis e retrabalho.

Eu dou aula há mais de 10 anos na Fundação Getúlio Vargas e em outras instituições no Brasil. E o que eu mais gosto é ensinar mas ensinar, pra mim, só existe quando a pessoa executa e tem resultado prático. Só que eu percebi um padrão dentro da minha própria operação: como a gente trabalha remoto, muitas vezes eu via o time deslumbrado com meu raciocínio rápido numa abordagem, com a habilidade de montar uma automação, com um hack de scraping, com o jeito que eu domino IA… e depois ninguém fazia o que eu pedia. Eles admiravam. Achavam legal. Mas não repetiam. E ver isso acontecendo comigo foi sofrido, porque eu estava cometendo exatamente os erros que eu ensino os outros a não cometerem.

Foi aí que eu entendi: liderar é como ensinar alguém a andar de bicicleta. No começo, você precisa de regra clara e simples onde põe o pé, quando freia, o que é “certo” e o que é “errado”. Isso é binário. Depois, você solta. Mas se a pessoa está com medo, ou correndo demais, nenhuma explicação resolve. Você precisa ler o estado, trazer pra perto, ajustar uma coisa só e devolver autonomia com critério. Saber a hora de soltar e a hora de segurar é o grande desafio.

Se você quer evitar isso sem virar um “diretor de cobrança”, use uma regra que parece boba, mas muda tudo: toda decisão importante precisa deixar um rastro binário em 1 linha dono + próximo passo + data. A gente usa um prompt para ajudar nisso em diversas operações:

Prompt (pra usar com IA / no CRM):

Porque o objetivo desse prompt não é a IA “inventar um próximo passo bonito”. É o contrário: é forçar a realidade a aparecer. Quando você dá essa saída negativa (“Sem decisão precisa encerrar ou redefinir”), você impede a IA de preencher o vazio com uma resposta plausível e impede o time de chamar conversa de decisão. Se não tem dono, não tem próximo passo e não tem data, não existe avanço. Existe só movimento. E é exatamente assim que combinados dissolvem e o improviso volta a mandar.

Eu quase cometi esse erro porque fiquei tempo demais no papel de professor: explicando bem, acolhendo bem, ensinando bem e sustentando pouco. E quando eu comecei a exigir o básico (dono, próximo passo e data), no início incomoda. O time sente como se fosse “cobrança a mais”. Mas não é. É clareza. É cuidado de verdade. Porque quando essa linha vira padrão, você corta ruído, reduz improviso, mata retrabalho e devolve autonomia com critério. A curto prazo, você perde um pouco de conforto. A médio prazo, você ganha previsibilidade.

E tem um detalhe que eu gosto de assumir: meu time faz isso com todo mundo. Inclusive com quem acabou de chegar. No começo assusta, porque parece que todo mundo aqui virou “meio Thiago Muniz”: sempre puxando dono, próximo passo e data. Dá a sensação de cobrança constante.

Mas com o tempo, a pessoa entende que não é pressão. É contribuir para organizar o pensamento e parar de gastar energia com conversa que não vira nada. É o tipo de hábito que tira o time do improviso e devolve autonomia com critério.

A gente usa notetakers com clientes de consultoria e treinamento exatamente por isso. Eles não existem para “registrar bonito”. Eles existem para expor o que realmente aconteceu na reunião: se foi só conversa… ou se virou acordo. E quando isso vira padrão, muita coisa se resolve sem cobrança emocional e sem depender de heróis.