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Anderson Godz

Desde 2016 Anderson Godz é investidor, conselheiro de administração e advisor para nova economia, projetos e governança corporativa. Autor de livro, criou uma comunidade de governança com mais de 12 mil pessoas. É conselheiro da Gazeta do Povo.

Opinião

Os desafios para administrar um portfólio de startups

25/06/2021 20:00
Definimos como “moveholders” as corporações, investidores, family offices, aceleradoras, governos e até mesmo as pequenas e
médias empresas (PMEs) que estão – ou deveriam estar – definitivamente se
relacionando com startups. Mas quais são os aspectos críticos nessas
relações?
Neste artigo, atualizamos para 10 os fatores que precisam ser
considerados elementos estruturantes para que se desenvolva uma governança de
portfólio de startups. Esses achados são resultado das nossas últimas
interações voltadas à construção coletiva de saberes no âmbito da Comunidade Gonew, uma característica fundamental de todos os nossos programas na busca
por ressignificar a alta gestão empresarial e as tomadas de decisão, unindo
inovação e controles voltados ao futuro.

Por que essa discussão é importante?

Em primeiro lugar, embora haja avanços, é
preciso esclarecer melhor alguns conceitos e tratar do assunto com o empenho e
a profundidade que ele requer. Muitos têm falado sobre governança, controle
para startups, boards, advisors, relações societárias e sobre
conselhos de administração mais diversos - quiçá até jovens.
Como pioneiros dessas discussões no
Brasil (desde as primeiras pesquisas, em 2016, até a criação da Gonew, em 2018), ficamos extremamente felizes
em ver mais bandeiras serem levantadas. Mas é preciso separar os reais avanços
do que ainda temos a desenvolver - e há muita coisa a ser desenvolvida -
quando, em uma economia veloz, tornou-se imperativo endereçar “algum controle”.

Como assim?

Direto ao ponto: uma coisa é governança
para startups. Outra, bem diferente e com poucas referências e estudos mais
profundos, é a governança de um portfólio de startups. Quer um exemplo? A
Natura é reconhecidamente uma empresa que possui cuidados com ESG. Em agosto de
2020, porém, a companhia anunciou um investimento na
startup Singu
, sem dar maiores detalhes da operação. Acontece que
pouco tempo depois veio à tona que um dos investidores da Singu era enteado do
co-presidente do conselho de administração da própria Natura. A empresa afirmou
que o conselheiro “não participou do processo de negociação e não foi
favorecido de qualquer forma”. Isso, contudo, não impediu que à época as ações
da empresa fossem afetadas pelo episódio.
É preciso, é claro, reconhecer que há ótimos avanços em práticas de governança de startups com dois trabalhos mais sérios construídos no Brasil, dos quais, inclusive, tenho a honra de ter participado: o livro “Governança & Nova Economia”, de minha autoria, escrito em 2017; e o “Caderno para Governança de Startups e Scale-ups do IBGC”, lançado em 2019, em que atuei como voluntário na Comissão, apontando mais de 30 recomendações, muitas já fruto dos saberes que vínhamos construindo coletivamente na Gonew. Há diferenças nobres e  relevantes quando comparamos os dois modelos, bem como aplicabilidades distintas, motivo pelo qual criamos o único programa brasileiro que trata de ambas as práticas para que as startups e scaleups possam ampliar sua visão e melhor tratar sua governança.
Os modelos da Gonew e do IBGC são avanços
importantes, mas eles só endereçam parte do problema - que são as práticas de
governança de uma empresa. O caso envolvendo Singu e Natura, independentemente
das justificativas dos acontecimentos, é um exemplo de que melhores práticas
de  governança para startups teriam, em
alguma medida, mitigado riscos para cada uma das empresas. Do lado da Natura, o
tema deve ter despertado outra dimensão de governança para a companhia: a de
que são necessárias melhores práticas para tratar as startups com as quais se
relaciona. E isso é governança de portfólio!
Outro moveholder
para ser citado como exemplo é o fundo japonês SoftBank, nada menos que o maior
investidor tech do mundo, com valuation de mais de US$ 120 bilhões. É
um dos grandes aceleradores da corrida por múltiplos exponenciais a (quase)
qualquer preço. Coleciona grandes sucessos, como a Didi e Coupang, um campeão
sul-coreano de comércio eletrônico, mas também tem dissabores, como a
Greensill, uma instituição financeira britânica que faliu no início deste ano;
a Wirecard, fintech fraudulenta alemã; e um clássico mau exemplo de governança,
a WeWork. A despeito dos casos de sucesso ou insucesso, a questão é como o
Softbank ou qualquer outro fundo define a governança de seu portfólio.

Sobre o que é  governança deportfólio de startups, afinal?

É, portanto, sobre como os moveholders devem se relacionar com
startups do ponto de vista da governança. Muitos estão intensificando relações
por meio de parcerias, investimentos, programas, hackathons, incubadoras
internas e externas, equity (participação),
aquisições/incorporações, startups internas, compartilhando labs e estratégias
ou, simplesmente, comprando serviços e produtos de startups.
Mas há uma série de desafios em se fazer
isso, que envolvem desde riscos reputacionais muito diferentes entre moveholders e startups, passando por
questões jurídicas (isso quando existe um CNPJ ou, ainda, quando a operação é no
Brasil!) até outros riscos que afetam o próprio produto. Afinal, um Minimum Viable Product (MVP) para uma
empresa familiar ou corporate talvez
não possa ser tão mínimo assim, pois há um nome a zelar.
O ecossistema brasileiro cresceu bastante
e as práticas e o conhecimento de todos os matizes de governança para se
relacionar com startups também. Ainda não temos, no entanto, uma publicação que
consolide lições, abordagens e experiências e crie um modelo referencial -
justamente o que estamos fazendo agora em Gonew. E você pode participar!

O que já aprendemos e construímos?

Este artigo amplifica a discussão,
apontando os 10 fatores críticos que devem ser considerados para a construção
de uma governança de portfólio de startups. No “Gonew Guide: O Universo da
Governança na Veloz Economia” (que pode ser baixado
gratuitamente aqui
), já havíamos
estruturado alguns elementos essenciais às práticas de governança de portfólio
de startups. Agora, junto com os Advisors da Turma V do C2i – Programa de
Certificação para Conselheiro de Inovação
, criamos mais alguns, de modo a atualizar a
visão geral. Agradeço a todos da turma! Vamos aos pontos:
Primeiro, é preciso organizar o portfólio
com base em estágios e maturidade
dos negócios, a partir da fase em que estão e/ou do estágio de investimento
recebido (incubação ou aceleração, investimento anjo, etc). Deve-se observar
também as estratégias de funding, que podem variar,
justamente, pelo tipo do investimento: fundos de private equity, editais de recurso e plataformas de crowdfunding, só para citar algumas.
Esses pontos influenciam as formas de controle.
Outro elemento estruturante na governança
de portfólio de startups está ligado à origem ou acesso à inovação, pois há diferenças a serem consideradas se os
ativos surgirem a partir de funil de inovação, inovação aberta, e/ou um sistema
misto. É preciso também considerar como um elemento as estratégias de portfólio quanto à diversificação, à proteção e
perenidade do portfólio, à alavancagem de seu crescimento, o apetite à inclusão
de novos negócios e de novas tecnologias e à análise de retorno e
oportunidades.
Deve-se, ainda, considerar os riscos, sejam de dados envolvidos
quando se decide investir em uma ou incorporar uma startup ao seu negócio, de
privacidade ou quaisquer outros. “Segurança da informação e privacidade de
dados precisam ser monitorados tanto nas startups quanto nas empresas
tradicionais. Customizar o nível de segurança e privacidade é necessário para
entender se ele faz sentido para o momento do business”, pontuou o conselheiro Marco Túlio Moraes em discussão
promovida entre os participantes da Turma V do C2i.
Ademais, é interessante verificar se há
uma sinergia entre os ativos do
portfólio. Todos os elementos desse portfólio conversam entre si? Como eles se
complementam? Há algum gap? E quais
são os objetivos estratégicos deste portfólio como um todo? Não menos
importante são as questões sobre cultura
e as pessoas
,que devem ser consideradas
para as abordagens de controle. É preciso também compreender o mercado como uma arquitetura e procurar
a melhor forma de conectá-lo. “Não são mais as empresas que competem, mas seus
ecossistemas. Toda essa governança envolve um ecossistema de mercado”,
completou a advisor Tamares Parreira.
Por fim, há que se ater também à
governança de portfólio de startups durante o ciclo de vida das relações, o que
demanda, ainda, medidores de resultados e performance
claros, como métricas de desempenho, seja o valuation,
preço/lucro, EBITDA, entre outras. Já as estratégias
de exits
, sejam novas rodadas de
investimentos, processos de venda, negociações no mercado secundário ou, até
mesmo, IPOs, também são fatores que determinam as formas de controle e relação.
Esses são os fatores críticos e elementos
estruturantes tabulados até o momento. Partimos agora para o desenvolvimento
mais detalhado de cada um deles, incluindo seus processos, modelos e
abordagens. Isso será realizado nas próximas interações da comunidade e
aplicado na prática no maior programa brasileiro de mentoria para PMEs,
startups e scaleups - nosso projeto de impacto chamado Board Real Practice. Os aprendizados e evoluções serão repercutidos
aqui neste espaço.
Se sentiu falta de algo, junte-se a nós! Estamos entusiasmados com os resultados da construção coletiva de soluções, entre outras, para moveholders e suas relações diante de desafios envolvendo #SpeedAndSomeControl.

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