Foco no crescimento
Um ano de Pinó: de spin-off à liderança em inovação e expansão
No universo da inovação, celebrar o primeiro aniversário de uma empresa é um marco importante. Ainda mais quando esse caminho começa de maneira singular e se consolida em uma corporate venture builder, que ganha tração a cada novo projeto lançado, ampliando os resultados e reconhecimento de seu nome no mercado. Esse é o caso da Pinó.
Agora, em outubro, a marca comemora seu primeiro ano como empresa constituída. Sua história, no entanto, tem início bem antes - e não é exagero afirmar que vem sendo construída há mais de um século.
Criada a partir de uma organização existente, focando em um nicho específico ou oportunidade de mercado, geralmente para melhorar o desenvolvimento de um produto ou serviço.
Criada em 2019 como uma spin-off — modelo de negócio derivado de uma organização existente, mas com autonomia para desenvolver seus próprios projetos, focando em um nicho específico ou oportunidade de mercado, geralmente para melhorar o desenvolvimento de um produto ou serviço —, a Pinó surgiu dentro da Gazeta do Povo, um dos maiores e mais relevantes veículos de comunicação do país, com 105 anos de trajetória. Durante os quatro anos em que esteve em incubação, a nova frente passou por um processo intenso de amadurecimento, identificando suas fortalezas e potencialidades.
Sabíamos do potencial dos produtos desenvolvidos pelo Núcleo Estilo de Vida que, na época, chamávamos de verticais — editorias focadas em temas como gastronomia (Bom Gourmet) e decoração (Haus). O que tornava essa área especial era sua capacidade de dialogar não apenas com o consumidor final (B2C), mas também com o mercado (B2B), criando um engajamento único. Paralelamente, surgiu a oportunidade de criar um produto voltado para as startups e com a linguagem da nova economia, o GazzConecta, revela José Godoi Junior, diretor de produto da Pinó. Assim, estava desenhada a tríade do que viria a se tornar a Pinó.
Outro fator decisivo para a criação da spin-off foi o movimento estratégico da Gazeta do Povo em sua transição para o modelo 100% digital. A partir dessa guinada, o foco editorial se voltou para o hard news, com o objetivo de se consolidar como um player nacional no jornalismo, adotando um modelo de negócio baseado em assinaturas.
“Essa mudança exigia que o veículo direcionasse todos os seus esforços para a cobertura de notícias de impacto nacional, o que abriu espaço para a Pinó trilhar um caminho próprio, com foco em áreas complementares e inovadoras. Era necessário que os dois modelos de negócio se desvinculassem para que cada um pudesse crescer de forma sustentável”, lembra Andréa Sorgenfrei, diretora-geral da Pinó.
Foi com essa autonomia que a Pinó se estabeleceu como uma corporate venture builder, um modelo de negócios que vai além da criação de startups. Diferente de uma incubadora ou aceleradora, a venture builder cria e desenvolve seus próprios empreendimentos internamente, com equipes e recursos dedicados. Andréa explica que esse formato permite que a Pinó atue ativamente no desenvolvimento de múltiplos negócios com foco na inovação, desde a concepção até a execução, garantindo uma sinergia estratégica entre os projetos e a empresa-mãe.
Desafios são oportunidades
Toda mudança é acompanhada por um misto de euforia e medo. Essa combinação equilibra a ânsia por alçar voos cada vez mais altos, ao mesmo tempo em que mantém os pés no chão para que se possa continuar caminhando - mesmo em situações adversas, como aconteceu com a pandemia de Covid-19, que teve início meses depois da criação da spin-off.
O pensamento inovador característico desse modelo de empresa garantiu a independência necessária para que buscasse alternativas, “pivotasse” o negócio e criasse soluções para o mercado que a posicionaram como um grande player nas áreas de gastronomia, arquitetura e decoração, e inovação.
Se o conceito da spin-off não estivesse enraizado no momento em que enfrentamos a pandemia, nós poderíamos não estar mais aqui. Vimos outros veículos eliminando essas áreas enquanto fortalecíamos nossos produtos. A expertise que tínhamos, proveniente do fato de termos vindo de uma empresa centenária, que passou por muitos desafios e transformações, contribuiu para isso, avalia Andréa.
O avanço e crescimento também trouxeram dores. Uma das mais significativas (e importantes) referiu-se à cultura organizacional. Afinal, a spin-off nascia de um pensamento e atitude inovadores, mas sua equipe também trazia na bagagem o costume e as práticas de uma empresa há muito estruturada, que faz parte de um dos maiores grupos de comunicação do país, o GRPCOM - Grupo Paranaense de Comunicação. Tal característica trazia o risco da Pinó se tornar um “puxadinho”, nas palavras do conselheiro e consultor de empresas, Sérgio A. Simões. Ou seja, uma área de inovação que nascia de uma organização maior para ser algo diferente, mas que trazia para dentro dela as mesmas características da empresa-mãe. Era preciso mudar para ser mais leve, ágil, poder correr mais riscos e errar para ajustar mais rápido e acelerar. Simões atuou como conselheiro da Pinó.
“Nós fizemos o planejamento, a diferenciação entre os negócios, fazendo com que a empresa-mãe tivesse muito claro o que ela queria da Pinó. Com essa visão clarificada, partimos para a implementação do que essa nova empresa precisava, em termos de processos e tecnologia, que eram diferentes das necessidades da empresa-mãe. O terceiro ponto foi tornar muito claro aonde se queria chegar para traçar formas de conquistar esses lugares”, conta o consultor.
Com os ajustes necessários e o amadurecimento em relação ao que a empresa almejava se tornar, acelerado no período pandêmico, os resultados culminaram na criação de novos produtos, que foram construindo os caminhos e ampliando os horizontes de atuação da marca.
Quando criamos nosso plano de negócios, entendemos que precisávamos manter o que nos sustentava, o nosso motor 1, que eram o conteúdo e a publicidade. Por outro lado, tínhamos a esteira de desenvolvimento de novas frentes, o motor 2, para dar vida a novos modelos de negócios. Lançamos muita coisa. Era sabido que algumas não iriam para frente, mas tivemos que experimentar. No modelo de inovação, esse teste nunca é perdido. São experiências e conhecimentos adquiridos que podem ser replicados em outras frentes, destaca a diretora-geral da Pinó.
Entre os produtos de sucesso lançados, estão o FoodCo. (foodtech de educação gastronômica que se tornou parceira do iFood na criação de uma comunidade com mais de 35 mil operadores de food service), o projeto de expansão do Festival Bom Gourmet, o GazzSummit Agrotechs e a fusão de sua então plataforma HAUS (voltada à cobertura de arquitetura e decoração) com a Archa (empresa de tecnologia para arquitetos e designers de interiores), para citar alguns. A Pinó também recebeu aportes que injetaram ainda mais fôlego aos negócios e contribuíram não só para a validação dos produtos, mas também para que o negócio ganhasse musculatura, saísse da incubadora e passasse a caminhar com as próprias pernas.
Este primeiro ano confirmou a certeza da decisão de criar a spin-off. O que planejamos está melhor: ela possibilitou enxergarmos novas linhas de negócios que, antes, não enxergaríamos, resume Ana Amélia Filizola, diretora da unidade de jornais do GRPCOM, que contempla a Gazeta do Povo e a Tribuna do Paraná.
“Atingimos nossos objetivos neste primeiro ano de construir nossas pontes e, para 2025, é hora de cruzá-las. Vamos acelerar nosso processo de expansão territorial do nosso ecossistema da gastronomia, investir ainda mais na inovação do Paraná - com foco no desenvolvimento do agronegócio - e modelar novas frentes de negócios”, adianta Andréa Sorgenfrei.
